当几年前，华菱线缆悄然进入时，昔日“共和国长子”全国500强企业湘潭电缆厂已由“摇钱树”变为入不敷出的“烂摊子”。  
治理结构、运行机制、资产处置、分配形式、人员安置，华菱线缆对传统意义上的国企进行了一次“深度撞击”。

　　如今，湘钢下属的湘辉公司拟投资一个亿，在这里建立一个钢绞线生产基地；一个投资3个亿的30万吨高强度紧固件生产基地也将花落此地。在不久的将来，这里将变成一个产值高达50个亿的工业园。
　　
　　打造“华菱线缆模式”
　　
　　如何破解国有和国有控股企业效益和效率指标低下的难题，这是湖南省加快新型工业化进程的一道重要的新课题。“华菱线缆模式”简单地说，就是借助扁平化的管理方式，利用国企的优势重组国有股份公司，使已经破产的国有企业重振雄风。2005年5月30日，收购全面启动，华菱线缆最终以1.35亿元收购湘缆的主体资产，正式接管这个处于绝境中的老牌国企。并购重组后，华菱线缆在线缆行业几乎完全民营化的环境下，重新树立起了国有企业在线缆行业的旗帜。
　　
　　国企的改革改制，主要包括产权制度、法人治理结构、资产重组、调整劳动关系等。华菱线缆在公司全方位推出了现代企业制度与民营企业运行相结合的新运行机制：在法人治理结构上实行专家管理，专家决策，公司实行董事会领导下的总经理负责制，使总经理逐步向职业经理人转变；在人员管理上推行“扁平化”管理，使公司长期处于高效精干的运转中；在分配机制上坚持了效率优先、兼顾公平的原则；对生产分厂管理也实行了模拟子公司运作机制。
　　
　　今年华菱线缆1-8月已实现销售4.38亿元，实现利税1700万元；预计全年可实现销售收入6亿元，人均销售收入120万元，利税2000万元。其“十一五”发展目标是，力争股东投入技改资金5000万，2010年要实现销售收入15亿。

　　“华菱线缆模式”的启示
　　
　　撞击一：突破国有企业管理模式。华菱线缆董事会实行专家管理、专家决策，每年两次董事会对公司经理层进行量化评价考核，有利于对经营者实行科学的评价，从而对企业实行动态管理，能够及时采取补救措施，保证企业健康良性发展。公司总经理不是由组织部门考察和任命，确保了业绩突出者逐步向职业经理人转变。
　　
　　撞击二：突破国企运行机制。国企改制，就是要建立现代企业制度。华菱线缆的“现代企业制度，民营企业机制”集国企和民企优势于一体，这无疑是机制的一大创新。
　　
　　撞击三：突破资产处置。在资产处置方面，国有资产流通，决不仅仅是私有化，或和盘托出国有资产“一卖了之”。华菱线缆用5家国企组成新的国有股份公司收购经营传统破产国企的做法，很好的避免了国有资产的流失，促进了国有经济的发展。
　　
　　撞击四：突破分配形式。华菱线缆在分配形式上有较大突破。按效益分配的形式上不封顶，避免了鞭打快牛，促使员工关心市场，直接面对市场，真正成为企业的主人；也使国企中喊了多年的减员增效成为事实。公司的内部监督由原来国企纪委的事后监督变成全员的事前监督，在公司内部已形成强有力的监督机制。
　　
　　撞击五：妥善安置职工。人员的安置是事关职工生存发展命运的大事，也是事关大局，事关构建和谐社会的大事。华菱线缆以1.35亿元收购湘缆的主体资产，并用这笔资金解决原湘缆职工的安置和置换，切实保障了3853名职工的实际利益，解决了2700多名离退休人员的医保，偿还欠职工的集资款及债务。并在原湘缆职工中择优录用了430人。
　　
　　国企改制造就了华菱线缆，而华菱线缆的“深度撞击”带来的则是国企改制的新篇章，当然，这个新篇章才刚刚开始……