锡培出生1963年，1990年2月创办江苏宜兴范道电工塑料厂，1992年果断地把民营企业改制为乡办企业，1994年，将远东改制为股

份制企业，1997年，与四大国企联手实行第三次改制，2002年，购回转让给四大国企的股份，成功实行了第四次改制。

　　2002年11月，39岁的蒋锡培成为中共党代会历史上第一次纯粹以民营企业家身份参会的党代表。这位经过从1990年开始历经

12年创业重写中国江南电缆工业的历史的民营企业家领民下的远东集团，目前已经成为已成为中国电缆行业中综合实力领先的企业

集团。

　　生于贫穷而崛起于贫穷的蒋锡培在自己12年的创业路上将中国的4种经济模式表现得淋漓尽致：1990年，他和亲戚朋友凑了

180万元钱，在范道开发区办起了范道电工塑料厂，蒋锡培个人出资80四川电缆%，他的身后是信任他的28个亲朋好友，就是现今远东集团的

前身。远东集团自从诞生之日起仿佛就没有平平坦坦过，改制成为蒋锡培顺应改革风向标使企业在逆境中求生存的有力武器。4个

发展春天：温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革和完善法人治理结构，鼓动了远东在蒋锡培的带领下蓬勃发展的新景象。

　　蒋锡培用实践把自己置身于中国改革事业与市场经济的最前沿。针对国有企业改革滞后、发展滞后的双重困境和江苏乃至沿海

发达地区普遍存在的"红帽子"现象，远东的几次脱摘"红帽子"的成功实践正是他们所普遍欠缺的，并国有民营的运行及明晰产权深

化改革提供了可操作性模式。蒋锡培让民营企业一步步走上去的惟一途么也只能根据当时的条件及可整合的资源积极地创造政策，

可是仅此一点就足以证明他商人的头脑与勇气。

　　当蒋锡培经过了两次企业改制的成功后，虽带来了远东经济实力的飞跃与集团的更新，但改革市场中的风浪使未雨绸缪的他决

定建立更新市场机制，1996年蒋锡培带领班子成员先后9次进京，寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴的过程，将企业由股份

制过度到混合型经济体制，与国企的关系成为股份合作制。1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东集团在北京正式签约

，成立江苏新远东电缆有限公司。虽然改制所付出的代价是又一次拱手将第一大股东的权利出让给中国华能集团公司，但新远东公

司的治理结构却得到了完善，创造出了极为广阔的市四川电缆场前景。

　　其实这一步棋看似老实其中却玄机重重。蒋锡培不会真正将企业拱手让人，与国企之间的合作也可说成是一步"桥棋"，尽管此

着给远东的发展阳造出了广阔的市场空间，但同时四大电力也从与远东的合作中获得不菲的收益，可谓双赢。5年后当四大电力企

业再次提出要按国家电力公司要求的改革方案进行运作，希望将主导产业与综合产业分开时，蒋锡培意识到是剪断脐带的时候了，

由于远东集团的核心企业无锡远东电缆厂是在校办福利企业的基础上发展起来的，因此必须要规避政策风险，以及集团公司正在向

医药、新材料等领域发展为由正式与国企分开。远东公司尽管回购了转让给国企的那部分股份，而合资各方仍然在其它有关领域继

续保持着友好合作关系。此时的中国正将目光的焦点投向民营企业，而远东真正成为了独立的民营企来，蒋锡培看到民营企业过去

的白眼日子已经一去不复返，远东可以毫无束缚地大干一场了。

　　经历4次改制，每一次的改制都会成功并不是偶然，而是蒋锡培找准了激发企业活力的突破口。第一次改制，完成了用最短的

时间完成企业的原始积累；第二次改制，迅速实现资本的扩张；第三次改制，短期达到企业规模裂变的目的；第四次改制，全面完

善法人治理结构，进一步构筑了市场化运作的发展平台。可以说，每一次改制，都是基于企业发展的自身需要，同时也为企业更大

的可持续发展奠定了扎实的基础。

　　2002年11月20远东集团与青海三普公司第一大股东青海创业集团有限公司正式签订生效了《关于公司的股权转让合同》，控股

青海三普，蒋锡培的目的是为了进军药业产业，并准备将青海三普为龙头的药业产业培养成远东集团的支柱产业之一。以战略角度

考虑，青海三普也是远东集团参与西大发、投资医药行业的排头兵四川电缆。

　　他绝对是一个会在逆境中生存的人，因此种种看似非常规的做法使他在市场竞争与企业改制中游刃有余，使四次改制也看似几

近完美，同时，也在改革过程中以极度的韧性存活下来，并使企业得到持续发展，同时利润也滚滚而来。分布于江苏、上海等地的

12家全资控股子公司、企业在国内证券市场上市、美国注册了合资公司这些成绩可能对蒋锡培来说并不重要，这次远东可能面对的

是一个更加良好的外部环境，而习惯性前瞻企业前进脚步的蒋锡培也会备感如鱼得水，在市场营销、企业管理、企业文化、人才战

略、科技战略等方面再上台阶，能够最终成为行业的领导者才是他真正的目标。