“远东”的四次改制

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远东控股集团，是由一个乡镇小企业进入“江苏省40家重点企业集团”的，以年均30%以上的速度发展。
　　远东控股集团的徐学斌告诉《中国现代企业报》，经过多年的积累和发展，远东控股集团目前已发展成以电线电缆、医药、新材料、房地产为核心，集投资、证券、管理咨询为一体的跨行业、跨地区经营的产业多元化大型民营股份制企业集团，拥有国内外先进生产设备和检测设备近千台（套），“远东”电缆获“中国著名商标”、“亚洲品牌创新奖”，并以30亿元的品牌价值入选“2005中国最有价值品牌”目录。“我们远东还是惟一获得国家机械工业质量管理奖的电缆企业，获得过‘世界市场中国（电缆）十大年度品牌’称号，填补了国内无国际性电缆品牌的空白。”徐学斌说。
　　“远东”的成绩令人刮目，但远东的四次改制让人思考。“建立健全法人治理结构，孕育着中国最先进、最具能动性的企业组织模式，尽管这种模式还在探索之中。”说起“远东”的创业经历，和这家远近闻名的企业一同成长起来的企业家蒋锡培，很有感触。
　　“温州模式”和“苏南模式”人们不会忘记，前者是一个个体私营经济创业的范本，后者是一条乡镇集体企业成长的道路，它们在上世纪80年代、90年代依次展现出中国企业发展的神奇活力。然而，随着时代的发展，这两种经济模式自身的弊病日益凸现，已失去了其在体制上的优越性；而与此同时，一大批国有大中型企业，则通过改制重组“起死回生”，走出萎靡，迈向复兴。
　　蒋锡培说，从温州模式到苏南模式，从国有大中型企业改制重组再到建立健全企业法人治理结构，“远东”这些年就是这样一步步走过来的。
　　上世纪80年代，蒋锡培高中毕业后当了名钟表匠，赚了些钱，他想办仪表厂。1990年2月，27岁的蒋锡培揣着积攒的180万元辛苦钱，带领28名合作伙伴，征地3亩，在无锡市的宜兴创办了“范道电工塑料厂”，成为无锡企业“温州模式”的一个标准版本。
　　到90年代，蒋锡培明显感到事业进一步拓展的需要和民营企业自身局限性之间的矛盾越来越突出。当时，民营企业基本上处于“自给自足”和“自生自灭”状态，受生存状态的影响，蒋锡培下决心进行了第一次改制。
　　“改民营经济为乡镇企业。”蒋锡培说。听说蒋锡培要把自己的企业改成乡镇企业，亲朋好友说他傻：“好好的厂子，干什么拱手送给乡里？”蒋锡培说，从个人的角度来看，说我傻没错，这样做好像我个人的财富减少了，但企业发达是我最大的梦想。
　　就这样，1992年，蒋锡培将自己的民企果断地改制为乡企，引进人才、银行融资、享受政府支持等一揽子深层次问题迎刃而解。上海电缆研究所高级工程师虞正明等一批优秀人才，先后走进“远东”，为企业长足发展夯实了基础。到1994年年底，不到3年时间，远东销售收入已过1.5亿元，总资产比改制前增加了10倍还要多。
　　放弃“温州模式”，选择“苏南模式”，企业发展势头又如此之好，按说蒋锡培可以安心了。可蒋锡培并没有安心，经过几年的探索性发展，他发现“苏南模式”存在着所有制单一、政企权责不分、产权不明晰等多个弊端，企业的活力仍然受到严重制约。
　　怎么办？“改，悄悄地改，改股份制。”蒋锡培说。1994年，蒋锡培将“远东”改为股份制企业，企业内部人人拥有自己的股份，成了真正意义上的企业主人。实践证明，这更能激发企业员工的创造力和事业心，企业发展后劲更足。到1996年，公司总资产达2.5亿元，销售收入是改制前的3倍。
　　股份制改革使“远东”如虎添翼，很快形成了年产线缆25万公里、产值8个亿的生产能力，企业实力空前壮大。蒋锡培认为，从根本上说，股份合作制还是一种过渡性的机制，企业要实现长期可持续发展，必须探索更适合于市场需要、更有利于实现规模效应和资本运营的新路。
　　新路在何方？在长期研究国企改革成功案例的基础上，蒋锡培抓住“混合所有制”做文章，提出了“反弹理论”。他说，与国企联合组建混合所有制企业，可以充分利用国企优势，既有助于民企自身壮大实力，又可促使国企出现“反弹”，实现复苏，两全其美。坚信这一“反弹理论”的蒋锡培，九上京城寻找合作伙伴。正在为电力系统重点企业改革着急的国家电力系统老总，对这个奇迹般发展起来的“远东”产生了兴趣，专家团一次次到“远东”考察、论证和评估，终于翘起大拇指。1997年4月，中国华能集团公司、中国华电电站装备工程总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司与无锡远东集团公司在北京签约，成立了江苏新远东电缆有限公司。这意味着，“远东”完成第三次改制。
　　发展“混合型”经济，“远东”的市场空间得到进一步扩大。但随着宏观经济形势的不断变化和企业内部经营管理要素的重新组合，合资各方都需要根据市场形势作出新的战略规划。电力国企客观上要按照国务院和国家电力公司关于电力企业要进一步改革、深化引入市场机制的要求运作，他们希望主导产业与综合产业分开；而作为远东集团来说，虽然企业正在向医药、新材料等领域全面挺进，但其核心企业———无锡远东电缆厂是在福利企业的基础上发展起来的，按这类企业的发展要求，也需充分享受优惠政策，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。很快，在这个问题上合作双方达成共识，形成一致意见。这样，蒋锡培顺利回购了转让给国企的部分股份。5年的合资合作，四大电力国企获得了良好的回报，而远东集团也与电力系统结下了不解之缘，双方实现了真正意义上的双赢。接下来，公司进一步明晰产权制度，建立健全了公司董事会、监事会，一个新的民营企业集团———江苏远东控股集团闪亮面世。
　　“没有第一次改制，就不可能用最短的时间完成企业的原始积累；没有第二次改制，就不可能迅速实现企业资本的扩张；没有第三次改制，同样不可能短期达到企业规模裂变的目的；没有第四次改制，远东集团就不可能全面完善法人治理结构，进一步构筑市场化运作的发展平台。”蒋锡培对记者说。
　　“远东”的四次改制，让我们看到在历史的风风雨雨中，一个中国民营企业全新成长起来；回望“远东”这20多年的风雨历程，真可谓酸甜苦辣咸五味俱有，堪称中国民营经济发展的当代经典版本，值得经济学界反思与理论总结。

责任编辑： 整理时间：2006-12-20 16:44:26

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